端到端的流程思考——流程信息化之路

        最近企业谈的最多的就是流程管理，流程管理中谈的最多的就是“端”到“端”的说法，什么是“端”到“端”，刚听到这个名词的时候我也不是很清楚，希望能够找到明确的定义和清晰的可操作的划分方法，结果我到现在也没有找到，但通过实践，我们从概念本身脱离出来，去思考端到端目的的时候，我们突然发现定义本身已经不再重要。如果读者真要深究端到端的定义，我们大胆地给出以下定义：“从获取客户需求开始，到客户满意结束。”也就是我们常说的要以始为终，目标导向。很多人对这个概念都比较模糊，这是因为传统企业的架构都是职能型架构，根据不同职能的分工集合成不同的部门，这种组织架构的优势是快速复制、分工明细，但是也存在明显的缺陷，就是横向的协同能力弱，部门间的壁垒比较严重，原有的组织架构或者管理模式已经难以适应现在快速变化的市场环境。企业是一个以客户需求为输入，以客户满意为输出的一个增值链过程，那这里的客户又分为外部客户和内部客户，所以我们在梳理流程时，最重要的就是要找到谁是输入端、增值过程、输出端，流程的每一个节点都需要为流程的下一道工序服务，这也是质量管理体系中常用的SIPOC模型，Supplier 供应商；Input 输入；Process 流程；Output 输出；Customer 客户。

案例简介        

       前年参与了一个物业管理公司的信息化建设过程中，我们都知道企业管理中涉及到的人、机、料、法、环、测，但是物业公司更多的是人、财、物、信息的组合，其中人事管理又是物业公司的重中之重，每个月初人力资源部门压力都很大，考勤的核对、请假、扣款、奖金、社保等信息，每个月的工资核算费时费力，并且不能保证每个月能够及时发放，对于物业企业来说，项目上大部分是秩序维护、清洁、设备维护等岗位，都是到月拿工资的员工，工资核算的不及时会造成员工对企业抱怨，对员工的积极性造成不利的影响，后面客户和我们沟通希望通过信息化的手段去解决这一问题，我们了解了一下客户的工资整个核算流程，其实工资的组成部分和核算方法还算比较简单，主要是缺乏一套有效的工具和体系去管理，难点在于几个方面：

难点一、项目上有自主用人权，招聘、定岗、调薪、调动都是属于项目经理的权利，大量的人员变动造成人员花名册的维护变的更加困难，数据不及时

难点二、工资的基础数据存在大量的变更以及工资基数的调整

难点三、每个月工资上报的数据存在两个方面，一方面是考勤机中的考勤数据构成员工的考勤工资部分，另外一方面来自项目经理对员工的奖惩构成的绩效数据

       针对以上三点问题，我们给客户上线的人力资源模块，从招聘系统、人事档案、合同管理、工资管理等模块，并且帮助客户建立HR管理过程，从定岗定编开始，到各项目部招人计划的审批，到人事档案维护、工资标准设定审批以及工资标准调整审批，这些数据都会和后台的工资模块中的个人工资基数的数据联动，只要流程结束会自动修改当前人员的工资基数，包含离职审批、调动审批、这些数据都和人事档案系统联动，解决了上面的难点一和难点二、但是难点三很难通过系统去优化解决，之前各项目都认为工资的核算和发放是人力资源部的事情，和项目上关系不大，后来和各项目经理通过流程管理的方式去梳理了一下，这个工资发放流程的“端”到“端”过程，我们可以理解为是以项目上员工的需求“工资及时发放”为输入，以员工的满意“工资按时按量及时发放”为输出，以发放工资的最终节点为最终节点往前倒推，通过增加效率和减少浪费两个为基本的出发点去衡量整个过程的节点，首先通过信息化系统去优化各流程的审批效率，其次是项目经理认识到工资是否及时发放决定了项目上人员的积极性，而且决定这个发放是否及时最终还是取决于项目经理本身是否及时上传了绩效数据决定的，最终这个效率大大提升了，各项目及时上报数据，人力资源部直接核实审批并最终出具工资清册交由财务部打款，各项目自助下载工资清单交由员工签字，工资核算及发放效率大大提升。

       要实现“端到端”的流程管理，要求我们打破传统职能瓶颈去规划和设计我们的流程，不能仅仅关注局部流程，要由局部思维向全局思维转变。我们通常所说的全生命周期产品管理流程集成的供应链管理流程就是一个需要打破职能瓶颈的“端到端”流程。

      再回到案例中的情景，如果我们按照传统的思维方式，只关注局部流程，局限于人力资源部的工作与信息系统的这个结合方面寻找解决方案，必然是难以达到预期的目标效果。

      要做好流程信息化，必须有明确的流程信息化管理原则及职责分工，包括流程制定管理、流程变更管理、流程失效管理、流程实施管理、流程监控管理等。流程信息化管理要遵循如下几大原则：

    1.服务导向原则：流程必须有明确的服务对象。业务流程关注外部客户价值实现与传递，服务外部客户；管理流程关注内部客户价值实现与传递，服务内部客户。

    2.价值导向原则：流程必须有明确价值定位。业务流程衔接企业战略及经营目标，贯穿企业内外部价值链;管理流程强化部门横向纵向协作效率。

    3.管理平衡原则：灵活性和规范性相平衡;聚焦性(核心流程)和全面性相平衡。

    4.持续优化原则：立足企业管理现状，着眼企业变革需求，持续优化提升。

    5.可监控可评估原则：尽量落实于信息系统中运行，有可评估的流程关键控制点，有对运行数据的量化分析和监控。

HR管理过程